martes, 20 de mayo de 2008

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.

En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios subjetivos.

La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.
Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.
El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por último, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería.En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.



EVALUACION DE ALTERNATIVAS



Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.



FACTORES CUANTITATIVOS



Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.



FACTORES CUALITATIVOS



Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir.



Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisión:
Elaboración de premisas
Identificación de alternativas
Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

El Propósito del Pensar con Seis Sombreros

El famoso investigador en temas de creatividad, Edward de Bono, inventó el método de los Seis Sombreros para pensar. Este método es un marco de referencia para el pensamiento, permitiendo su lugar al valioso pensamiento crítico, pero sin que éste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeño más que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.

La clave es que cada sombrero es una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificación teórica para utilizar los seis sombreros del pensamiento es que:
Fomenta el pensamiento paralelo
Fomenta el pensamiento en toda amplitud
Separa el ego del desempeño

Hay seis sombreros, metafóricamente hablando, y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

El primer valor de los seis "sombreros para pensar" es el de la representación de un papel definido. La principal restricción del pensamiento son las defensas del ego responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el ego. Disfrazamos de payasos nos autoriza a actuar como tales.

El segundo valor es el de dirigir la atención. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después de otro. Los seis sombreros son un medio para dirigir la atención a seis aspectos diferentes de un asunto.

El tercer valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seis distintos sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo. Puedes pedir a alguien que sea o que deje de ser negativo. Puedes pedir a alguien que dé una respuesta puramente emocional.

El cuarto valor es la posible base en química cerebral, que expuse a grandes rasgos en el capítulo anterior. Estoy dispuesto a sostener argumentos que en cierto modo van más allá del estado actual del conocimiento, ya que las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados justifican tal extrapolación.

El quinto valor surge de establecer las reglas del juego. La gente es muy buena para aprender las reglas del juego. Uno de los medios más eficaces para enseñar a los niños es el aprendizaje de las reglas del Juego. Por esta razón, a ellos les gusta tanto usar computadoras. Los seis sombreros para pensar establecen ciertas reglas para el "Juego" de pensar. Y pienso en un juego de pensamiento en particular: el de trazar mapas como opuesto—o distinto— al de discutir.


Seis sombreros, seis colores


Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul. El color da nombre al sombrero.

Podría haber elegido ingeniosos nombres griegos para indicar él tipo de pensamiento que requiere cada sombrero. Esto habría resultado impresionante y agradado a más de alguien. Pero sería poco práctico, ya que sería difícil recordar los nombres.

Quiero que los lectores visualicen e imaginen los sombreros como verdaderos sombreros. Para esto es importante el color. ¿De qué otro modo se podrían distinguir los sombreros? Formas distintas no serian fáciles de aprender y provocarían confusiones. El color facilita imaginarlos.
Además, el color de cada sombrero está relacionado con su fundón.

Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras

Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da el punto de vista emocional.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos por qué algo no se puede hacer.

Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo


Sombrero Verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, abundante. El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas.

Sombrero Azul: El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También del uso de los otros sombreros.

Es fácil recordar la función de cada uno si se recuerda el color y las asociaciones. La función del sombrero se desprende de esto. También se los puede pensar como tres pares:

Blanco y rojo

Negro y amarillo

Verde y azul


En la práctica uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus funciones. Y por una buena razón. Si pides que alguien exprese su reacción emocional ante algo, es poco probable que te respondan honestamente: se piensa que está mal ser emocional. Pero la expresión sombrero rojo es neutral. Es más fácil pedirle a alguien que "se quite por un momento el sombrero negro que pedirle que deje de ser tan negativo. La neutralidad de los colores permite que se usen los sombreros sin impedimento alguno. El pensar se convierte en un juego con reglas definidas; deja de ser asunto de exhortaciones y condenaciones.
Hablamos directamente de sombreros:
...Quiero que te quites el sombrero negro.
...Pongámonos todos el sombrero rojo por un rato.
...Eso está bien para el sombrero amarillo. Ahora pongámonos el blanco.

Cuando trates con gente que no ha leído este libro y no conoce el simbolismo de los seis sombreros para pensar, la explicación de cada color puede aclarar con rapidez el significado de cada uno. A continuación puedes dar a estas personas un ejemplar de este libro para que lo lean. Cuanto más se extiende este modo de decir, más eficaz será su uso. Eventualmente, llegará el día que puedas sentarte en cualquier reunión y cambiar de sombreros con toda facilidad.

Resumen del pensamiento de sombrero blanco


Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debería imitar a la computadora.

La persona que pide información debe enmarcar y precisar tas preguntas a fin de obtener información o para completar vacíos de la información existente.

En la práctica existe un sistema doble de información. El primer nivel contiene hechos verificados y probados, hechos de primera clase. El segundo, hechos que se cree que son verdaderos, pero que todavía no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.

La credibilidad varia desde "siempre verdadero" hasta "nunca verdadero". En el medio hay niveles utilizables, tales como "en general", "a veces", y "en forma ocasional". Se puede presentar esta clase de información con el sombrero blanco siempre que se use el "marco" apropiado para indicar su grado de probabilidad El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una dirección. El pensador se esfuerza por ser más neutral y más objetivo al presentar la información. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirte a otro que lo haga. Se puede optar por usarlo o por quitárselo.
El blanco (ausencia de color) indica neutralidad.
Resumen del pensamiento de sombrero rojo

El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga:
"Así me siento con respecto a este asunto".


El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos como una parte importante del pensamiento. El sombrero rojo hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y también del sistema de valores que elige la ruta en el mapa.

El sombrero provee al pensador de un método conveniente para entrar y salir del modo emocional; así puede hacerlo de una manera que no resulta posible sin este truco o instrumento.

El sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los demás cuando les solicita un punto de vista de sombrero rojo.

Cuando un pensador está usando el sombrero rojo, nunca debería hacer el intento de de justificar los sentimientos o de basarlos en la lógica.


El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento. En primer lugar, las emociones comunes, que varían desde las fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las más sutiles como la sospecha. En segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estéticos y otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinión consta en gran medida de este tipo de sentimientos, también se la puede encajar bajo el sombrero rojo.

Resumen del pensamiento de sombrero negro


El pensar de sombrero negro se ocupa específicamente del juicio negativo. El pensador de sombrero negro señala lo que está mal, lo incorrecto y erróneo. El pensador de sombrero negro señala que algo no se acomoda a la experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro señala por qué algo no va a funcionar. El pensador de sombrero negro señala los riesgos y peligros. El pensador de sombrero negro señala las imperfecciones de un diseño.

El pensamiento de sombrero negro no es argumentación y nunca se lo debería considerar tal. Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos.

El pensamiento de sombrero negro puede señalar los errores en el proceso del pensamiento y en el método mismo.


El pensamiento de sombrero negro puede confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido.


El pensamiento de sombrero negro puede proyectar una idea en el futuro para verificar qué podría fracasar o ir mal.


El pensamiento de sombrero negro puede nacer preguntas negativas.


El pensamiento de sombrero negro no debería utilizarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos negativos, los que deberían utilizar el sombrero rojo.

El juicio positivo queda para el sombrero amarillo. Dé presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se debe usar antes que el negro.

Resumen del pensamiento de sombrero amarillo


El pensamiento de sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la luminosidad y el optimismo.

El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluación positiva del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluación negativa.

El pensamiento de sombrero amarillo abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lógico práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas.

El pensamiento de sombrero amarillo indaga y explora en busca de valor y beneficio. Después procura encontrar respaldo lógico para este valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto — a menos que se califique adecuadamente otros tipos de optimismo.

El pensamiento de sombrero amarillo es constructivo y generativo. De él surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo.

El pensamiento de sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, además, visiones y sueños.


El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco, directamente, de la creación de ideas nuevas (sombrero verde).

Pensamiento de sombrero verde


¿QUE SUCEDE A LAS IDEAS?
¿Qué ocurre luego?
La conformación y adaptación de las ideas
El gerente de conceptos


Uno de los aspectos más débiles de la creatividad es la "cosecha" de ideas. He presenciado varias reuniones en las que surgían muchas ideas interesantes. Sin embargo, al momento de presentar el informe, la mayoría de aquellas ideas no eran rescatadas o advertidas por quienes habían participado en la reunión.

Tendemos a buscar únicamente la sagaz solución final. Ignoramos todo lo demás. Aparte de esta solución inteligente, puede haber mucho más de valor. Pueden existir ciertas direcciones conceptuales, aún cuando no haya modos específicos de moverse en esas direcciones. Pueden existir ideas semi-formadas, que todavía no son utilizables porque necesitan más elaboración. Pueden haber surgido nuevos principios aún cuando no se hayan revestido de practicidad. Puede haber un cambio en el aroma de la idea (el tipo de idea generado) Puede haber un cambio en el campo de soluciones percibidas (donde la gente busca soluciones). Puede haber "áreas sensibles a las ideas" recién determinadas (áreas donde un concepto nuevo podría implicar una gran diferencia). Todas estas cosas deberían tenerse en cuenta.

Parte del proceso creativo debería ser la formación y adaptación de una idea a fin de acercarla a la satisfacción de dos tipos de necesidades. La primera de ellas es la de la situación, Se intenta ajustar una idea para hacerla útil. Esto se lleva a cabo mediante la aportación de restricciones que luego se utilizan como ajustes.
...Es una gran idea, pero en su forma actual resultaría demasiado onerosa. ¿Podemos ajustaría de modo que no sea tan cara?
...Las normas de edificación no nos permitirían hacer eso de momento. ¿Podemos ajustar la idea de modo que no contravenga las normas? ¿Es posible?
...Es el producto adecuado para una gran empresa. Pero nosotros no somos una gran empresa. ¿Hay alguna "forma de utilizar la idea?
Adviértase que las restricciones se presentan como ajustes y no como grillas de rechazo.

El segundo grupo de necesidades que se debe satisfacer son las de las personas que actuarán sobre la idea. Lamentablemente, el mundo no es perfecto. Seria agradable que todos pudieran ver en una idea la brillantez y potencial que aprecia quien la crea. Pero no suele ser el caso. Por ende, es parte del proceso creativo el ajuste de la idea a fin de que se adapte mejor al perfil de necesidades de quienes la compran
.. .Actualmente sólo interesan las ideas que ahorren dinero. ¿Existe alguna forma de considerar que esta idea puede ahorrar dinero? ¿Ahora o después?
...Una idea no debe ser demasiado novedosa si se quiere que se acepte. Debe semejarse a una idea anterior cuya efectividad haya sido probada. ¿Qué comparaciones se pueden hacer?
...Se pone mucho énfasis en la capacidad de poner a prueba las ideas en forma de planes-piloto ¿Como podemos probar esta idea?
...La tecnología de punta es la nueva moda. ¿Podría la tecnología electrónica mejorar esta idea?

A veces puede parecer que este proceso linda con lo deshonesto. Sin embargo, no hay nada de deshonesto en diseñar un producto para el comprador. Por lo tanto, las ideas deben ajustarse a las necesidades del comprador (dentro de la organización).

En algunos de mis libros he esbozado el rol del gerente de conceptos. Es la persona responsable de estimular, recopilar y alimentar ideas. Es quien se encargaría de organizar reuniones para generar ideas. Es quien pondría los problemas frente a quienes corresponde que los resuelvan.



Es la persona que cuidaría de las ideas del mismo modo en que un gerente financiero cuida de las finanzas.


Si esta persona existe, se encarga de recopilar el producido del pensamiento de sombrero verde.

Si no, dicho producido permanece en quienes lo generaron y para su uso personal


El próximo paso es la etapa del sombrero amarillo. Este incluye el desarrollo constructivo de la idea. Incluye también la evaluación positiva y la búsqueda de beneficios y valores respaldados. Este tema ya ha sido tratado en el pensamiento de sombrero amarillo.

Le sigue el pensamiento de sombrero negro. En cualquiera de las etapas puede requerirse sombrero blanco, a fin de que suministre los datos necesarios para evaluar si la idea funciona o si resultará valiosa una vez puesta en funcionamiento.

La última etapa es el sombrero rojo: ¿nos gusta la idea como para seguirla? Puede parecer extraño que al final del proceso se la haga depender de un juicio emocional. Se espera que este juicio emocional se base en el resultado de los escrutinios de los sombreros negro y amarillo. En definitiva, si no hay entusiasmo por una idea, difícilmente prospere o tenga éxito por más buena que pueda ser.

Resumen del Pensamiento de Sombrero Azul


El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el tema.

El pensador de sombrero azul es como el director de orquesta. Es quien propone o llama al uso de los otros sombreros.

El pensador de sombrero azul define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento. El pensamiento de sombrero azul establece el foco. Define los problemas y elabora las preguntas. El pensamiento de sombrero azul determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar.

El pensamiento de sombrero azul es responsable de la síntesis, la visión global y las conclusiones. Esto puede ocurrir de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y también al final

El pensamiento de de sombrero azul monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego. El pensamiento de sombrero azul detiene la discusión e insiste en el pensamiento cartográfico. El pensamiento de sombrero azul refuerza y aplica la disciplina.

Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un sombrero. También puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de operaciones de pensamiento que deben respetarse tal como una danza respétala coreografía.

Aún cuando se asigne a una persona el rol específico del pensamiento de sombrero azul este rol está abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul

EL MÉTODO DE LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR


El propósito de los seis sombreros para pensar es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar después de otro — en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo. La mejor analogía es la impresión a todo color. Se imprime cada color por separado y al final se reúnen todos y se ve el conjunto.

El método de los seis sombreros para pensar está diseñado para sacar al pensamiento del estilo argumentativo habitual y llevarlo a un estilo cartográfico. Esto se hace del pensamiento un proceso de dos etapas. La primera es elaborar el mapa. La segunda es elegir la ruta, en el mapa.



Si el mapa es suficientemente bueno, la, ruta mejor suele ser obvia. Tal como en la analogía de la impresión a color, cada uno de los seis sombreros pone un tipo de pensamiento en el mapa.
No pretendo afirmar que los seis sombreros abarcan todo aspecto posible del pensamiento, sino que abarcan los modos principales. Tampoco estoy sugiriendo que nos pongamos uno de los sombreros cada vez que pensamos.

El mayor valor de los sombreros es su misma artificialidad. Brindan una formalidad y una convención para requerir cierto tipo de pensamiento tanto de nosotros mismos como de los demás. Fijan las reglas del juego del pensamiento. Cualquiera que lo juegue va a conocer estas reglas.

Cuanto más se utilicen los sombreros, más se integrarán a la cultura del pensamiento. Todos los miembros de una organización deberían aprender el lenguaje básico de modo" que se pueda incorporar a la cultura.

El pensamiento en foco resulta así mucho más potente. En lugar de perder tiempo en discusiones y razonamientos sin rumbo, se contará con un planteo enérgico y disciplinado.

Al principio, es posible que la gente se sienta un poco incómoda con el uso de los sombreros, pero «esta incomodidad desaparece apenas la conveniencia del sistema resulta evidente. La primera utilización de los sombreros será un pedido ocasional de usar uno en particular b de cambiar el negro por otro.

Como dijimos al principio del libro, el gran valor de los sombreros es que proporcionan roles de pensamiento. Un pensador puede enorgullecerse de representar cada uno de esos roles. Sin la formalidad de los sombreros algunos pensadores se estancarían en un modo único (generalmente el negro).

Subrayo una vez más lo fácil que es usar el sistema. No hace falta que el lector se esfuerce en recordar todos los puntos expuestos en estas páginas. Constituyen una ampliación lo esencial de cada sombrero es fácil recordar.

Sombrero Blanco, blanco, virgen, hechos puros, números e información.


Sombrero Rojo, ver rojo, emociones y sentimientos, también presentimiento e intuición.


Sombrero Negro, abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razón por la que no resultará.


Sombrero Amarillo, luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad.


Sombrero Verde, fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento, provocación.


Sombrero Azul, moderación y control, director de orquesta, pensar en el pensamiento.


Mientras más personas aprendan el lenguaje, más útil resultará en cualquier organización. La verdad es que no contamos con un lenguaje sencillo como sistema de control de nuestro pensamiento.

Si nos sentimos tan inteligentes que creemos poder prescindir de este sistema, podríamos tener en cuenta que dicho sistema haría que esa inteligencia, de la que tanto nos jactamos, fuera más eficaz aún. Una persona con talento natural para correr se beneficia más que otros si a ese talento aplica disciplina.
..En este momento quiero hacer una acotación de sombrero amarillo. Pruébalo por ti mismo.

Creatividad en La Gerencia Moderna

Se ha dicho precisamente que la principal característica de una buena administración es la creatividad, que siempre habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección. George Terry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía que "la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas", agregando que "un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor".




La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinámica Gerencial, y Ernest Dichter afirma: " La administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes".



La gestión empresarial constituye un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales. De ahí que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.



Todos somos creativos



Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. ¿Cuándo recuerda haber tenido su última idea innovadora? ¿Qué la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situación que se vuelve problemática y que requiere solución, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio.



Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda más remedio que buscar una solución más o menos creativa. El desafío sería adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean más originales y adecuadas o tener más alternativas donde escoger.



En una oportunidad un operario recibió una maquinaria nueva que debía armar, pero su jefe se dio cuenta después de un par de horas que se había olvidado entregarle el respectivo manual; rápidamente fue a la planta y con sorpresa se encontró con que ya estaba lista… sorprendido le consultó cómo o había hecho y recibió la siguiente respuesta: Yo no sé leer y como no sé hacerlo, hace mucho tiempo aprendí a pensar… A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos… decíamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero ¿Saben cuál es el padre? ¡El deseo, la actitud positiva y el tiempo!



Desafortunadamente, según estudios realizados, no ocupamos más allá de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa. Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organización moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboración de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad.



Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se está en condiciones de diseñar estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que están frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a través de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles más altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, consciente o inconscientemente, la ahogamos en nuestras empresas ("le pago para trabajar, no para pensar…" )



Sin duda, "ser creador no es una característica de unos pocos grandes hombres o espíritus sino una cualidad común de muchos hombre y, en última instancia de todos los individuos" y, como expresa Aznar, "todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces ¿Por qué no crear?"



Obstáculos a la creatividad



Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, están impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los más importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan más contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razón y la lógica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasía y el juego.



Pero también hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridículo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivación. Otro tipo de obstáculos, son los preceptúales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ángulos y perspectivas.



En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definición implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos aún cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero ¿para qué arriesgarse?



Esto está muy relacionado con la falta de estímulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mérito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado… También hay una presión para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se continúa con las mismas rutinas.



Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronósticos de frustración, es decir aquellas frases matadoras como "ya lo hemos intentado", "no va a funcionar", "eso requiere más estudio", "no está en el presupuesto", "preséntemelo por escrito", "mejor esperar y ver", "formemos una comisión" etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una puñalada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso...
Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podríamos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, ¿quién nos va a creer?





Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo físico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar.



Superación de obstáculos



Para superar estos obstáculos hay que hacer en algunos casos cambios estructurales, pero hay otros que están en nosotros mismos y que son fáciles de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cómo los podemos superar, practicar algunos métodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, búsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en técnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y mediante prácticas individuales y grupales, se despejan obstáculos lográndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver problemas.



En el caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el ambiente adecuado. Como dice Mc Person "una corporación exitosa es aquella que estimula la aparición de un espíritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la acción emprendida como consecuencia de su iniciativa". Lógicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha llegado a decir que "generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastante útiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a éstas".
Simón Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organización:



Cambios cosméticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opción reclutarlo.



Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solución sería que la creatividad forme parte de los criterios de evaluación.



Cambios en los valores los altos niveles de dirección no están, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las órdenes.



Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde generalmente sólo se ve la superficie, pensando por ejemplo que sólo se trata de contratar personal más creativo o de dar estímulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podrían ser más profundas, y podría ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos.



Una organización puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente no son creativos, ya que son las condiciones y estímulos los determinantes. Vicari da un interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filósofo, que trabaja en las academias artísticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas.



Gerentes creativos



Por ello, el problema estratégico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovación y aprendizaje organizacional respectivo" (12). Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafía.



Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los demás digan nosotros lo hicimos.



Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: "en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias".
Un auténtico gerente es por definición un líder y "el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional".




La búsqueda y el análisis de alternativas de sus probables consecuencias constituyen el paso mas sujeto a un tratamiento lógico y sistemático en la toma de decisiones. El enfoque lógico es la clave de este paso.



La lógica implica la manera como la mente va de la premisa a las propocisiones basadas en la premisa.



El uso de las premisas ha sido considerado durante mucho tiempo como un medio para concebir en detalle los resultados que obtendrían al seleccionar una alternativa.



El objetivo es seleccionar entre las diversas alternativas aquella que genere mayor número de consecuencias deseadas y el menor numero de consecuencias no deseadas.



La premisa también se puede definir como una afirmación que menciona tanto como una causa como un resultado aplicables a la alternativa que se esta considerando.



El gerente debe de considerar que el efecto de sus decisiones puedan tener sobre su propio personal.



Una de las razones principales de que nuestras decisiones de que nuestras decisiones parezcan imprudentes es mirarlas en retrospectiva es que una o más de las premisas usadas no eran confiables, nuestros pronósticos de los resultados eran incorrectos.



Las premisas pueden ampliarse aun mas si consideramos la causa y el resultado como de un carácter predominantemente factico o predominante de valor.



Un ejemplo factico es aquel que se mide objetivamente, en tanto que un elemento de valor es aquel que se mide objetivamente.



Cuanto más alta sea la posición de una persona en el escalafón jerárquico de la compañía, tanto mayor será el número de premisas de valor que deberá tener en cuenta.
Hay gerentes que nunca aprenden a manejar premisas de valor. Un gerente que se siente inseguro de usarlas y, por lo tanto, se atiende principalmente a premisas facticas por temor a que sus recomendaciones resultan equivocadas, este a menudo toma malas decisiones o decisiones que son incorrectas.



Para esas personas, las premisas de valor no parecen tener un patrón general y las consideran confusas e inconsecuentes. Los gerentes o las personas que han sido adiestradas para trabajar con premisas facticas están con frecuencia fuera de su elemento cuando usan premisas de valor.



Si se tiene un objetivo claro y se debe tomar una decisión para alcanzar ese objetivo, el próximo paso es considerar las alternativas. Aparentemente cuando hay un solo camino que se puede seguir, es muy probable que sea un camino equivocado.



La habilidad de considerar y desarrollar las alternativas es a menudo tan importante como es seleccionar la mejor de ellas.El requisito es una condición que la decisión debe cumplir con el fin de alcanzar el objetivo buscado



Requisito: es aquello que es esencial o necesario.



Si se reconoce claramente un requisito, debe restringir su búsqueda de alternativas a aquellas que lo satisfagan, mientras mas capaz se de hacerlo, mejor será su desempeño en la selección del mejor curso de acción que se pueda seguir.



En los problemas de la evaluación aunque las dificultades varia según la situación, ninguna es realmente insuperable; muchos problemas pueden ser resuelto de varias maneras.



Si dos o mas alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede hacer para arreglar el asunto es echarlo a la suerte.



Si se clasifican las alternativas en orden de prioridad, normalmente se sentirá mejor respecto a la situación; una o dos premisas conducentes a la decisión de aceptar una alternativa pueden tener una consecuencia tan favorable que contrarreste a un gran numero de efectos indeseados.



Ya que se hayan revisado las alternativas, lo siguiente es evaluarlas y seleccionar la que brinde mejores oportunidades para que se pueda alcanzar el objetivo.



Bien se podría inclinar a preferir las alternativas cuantificables, corre el riesgo de tomar una mala decisión si pasa por alto las que son cualitativas.



La selección de alternativas exige a menudo la toma de decisiones para evaluar las alternativas.
En la evaluación hay que razonar, ponderar las ventajas y las desventajas, y considerar las consecuencias.
Al seleccionar alternativas, quienes toman decisiones pueden valerse de tres recursos:
La experiencia.
El ensayo.
La investigación.
Los gerentes experimentados de primera línea generalmente piensan que de errores cometidos por ellos en el trabajo, han obtenido enseñanzas que les sirven como guía casi infalible para la futura toma de decisiones Los gerentes que tienen muchos años de experiencia suelen creer firmemente en esto.

Mucha gente no aprende de sus errores; por eso hay personas que parece que nunca mejoran su desempeño en la toma de decisiones.

Muchas de las personas no saben porque cometieron un error. También puede suceder que determinada experiencia no sea aplicada a nuevas decisiones o situaciones.

Para solucionar cualquier problema por medio de la investigación es necesario reducirlo a sus componentes y a los varios factores tangibles e intangibles que se están estudiando.

De ordinario del estudio y el análisis son menos costosos que el ensayo.
Aunque se necesiten muchas horas para encontrar la solución optima de un problema el costo total será menor que ensayar las diversas alternativas.
Poder conceptuar en forma matemática constituye uno de los pasos más importantes hacia su solución.
El enfoque se esta volviendo cada vez mas popular en el área de la toma de decisión gerencial.
En la política como ayuda los gerentes almacenan en la memoria un inventario de soluciones gerenciales para los problemas enfrentados por una compañía; la política y los manuales administrativos, las especificaciones y los archivos de los departamentos contienen las políticas, procedimientos y estándares escritos.
Para seleccionar la respuesta correcta de un problema es cuestión de criterio.
Un gerente de primera línea extremadamente experimentado podría conocer todas las normas y reglamentos aplicables al departamento, así como su operación, y de ordinario podría hacer lo correcto.
Las decisiones relacionadas el gerente simplemente aplico las mejor.
El árbol de decisiones es el modelo que ayuda a los gerentes a analizar los problemas y llegar a las decisiones que mayor posibilidad tienen de contribuir al logro de un objetivo.
Los grupos de los árboles de decisiones están formados por alternativas conocidas para la decisión a estudio y están presentados en forma grafica, esclareciendo así el problema.
Técnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisión Identificación y diagnostico del problema Generación de soluciones alternativas Selección de la mejor alternativa Evaluación de alternativas Evaluación de la decisión Implantación de la decisión Identificación y diagnóstico del problema:Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa.

Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión: "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.