Creatividad en La Gerencia Moderna

Se ha dicho precisamente que la principal característica de una buena administración es la creatividad, que siempre habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección. George Terry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía que "la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas", agregando que "un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor".

La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinámica Gerencial, y Ernest Dichter afirma: " La administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes".

La gestión empresarial constituye un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales. De ahí que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.

Todos somos creativos

Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. ¿Cuándo recuerda haber tenido su última idea innovadora? ¿Qué la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situación que se vuelve problemática y que requiere solución, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio.

Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda más remedio que buscar una solución más o menos creativa. El desafío sería adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean más originales y adecuadas o tener más alternativas donde escoger.

En una oportunidad un operario recibió una maquinaria nueva que debía armar, pero su jefe se dio cuenta después de un par de horas que se había olvidado entregarle el respectivo manual; rápidamente fue a la planta y con sorpresa se encontró con que ya estaba lista… sorprendido le consultó cómo o había hecho y recibió la siguiente respuesta: Yo no sé leer y como no sé hacerlo, hace mucho tiempo aprendí a pensar… A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos… decíamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero ¿Saben cuál es el padre? ¡El deseo, la actitud positiva y el tiempo!

Desafortunadamente, según estudios realizados, no ocupamos más allá de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa. Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organización moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboración de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad.

Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se está en condiciones de diseñar estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que están frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a través de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles más altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, consciente o inconscientemente, la ahogamos en nuestras empresas ("le pago para trabajar, no para pensar…" )

Sin duda, "ser creador no es una característica de unos pocos grandes hombres o espíritus sino una cualidad común de muchos hombre y, en última instancia de todos los individuos" y, como expresa Aznar, "todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces ¿Por qué no crear?"

Obstáculos a la creatividad

Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, están impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los más importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan más contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razón y la lógica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasía y el juego.

Pero también hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridículo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivación. Otro tipo de obstáculos, son los preceptúales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ángulos y perspectivas.

En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definición implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos aún cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero ¿para qué arriesgarse?

Esto está muy relacionado con la falta de estímulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mérito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado… También hay una presión para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se continúa con las mismas rutinas.

Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronósticos de frustración, es decir aquellas frases matadoras como "ya lo hemos intentado", "no va a funcionar", "eso requiere más estudio", "no está en el presupuesto", "preséntemelo por escrito", "mejor esperar y ver", "formemos una comisión" etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una puñalada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso...
Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podríamos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, ¿quién nos va a creer?

Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo físico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar.

Superación de obstáculos

Para superar estos obstáculos hay que hacer en algunos casos cambios estructurales, pero hay otros que están en nosotros mismos y que son fáciles de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cómo los podemos superar, practicar algunos métodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, búsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en técnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y mediante prácticas individuales y grupales, se despejan obstáculos lográndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver problemas.

En el caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el ambiente adecuado. Como dice Mc Person "una corporación exitosa es aquella que estimula la aparición de un espíritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la acción emprendida como consecuencia de su iniciativa". Lógicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha llegado a decir que "generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastante útiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a éstas".
Simón Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organización:

Cambios cosméticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opción reclutarlo.

Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solución sería que la creatividad forme parte de los criterios de evaluación.

Cambios en los valores los altos niveles de dirección no están, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las órdenes.

Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde generalmente sólo se ve la superficie, pensando por ejemplo que sólo se trata de contratar personal más creativo o de dar estímulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podrían ser más profundas, y podría ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos.

Una organización puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente no son creativos, ya que son las condiciones y estímulos los determinantes. Vicari da un interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filósofo, que trabaja en las academias artísticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas.

Gerentes creativos

Por ello, el problema estratégico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovación y aprendizaje organizacional respectivo" (12). Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafía.

Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los demás digan nosotros lo hicimos.

Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: "en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias".
Un auténtico gerente es por definición un líder y "el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional".

La búsqueda y el análisis de alternativas de sus probables consecuencias constituyen el paso mas sujeto a un tratamiento lógico y sistemático en la toma de decisiones. El enfoque lógico es la clave de este paso.

La lógica implica la manera como la mente va de la premisa a las propocisiones basadas en la premisa.

El uso de las premisas ha sido considerado durante mucho tiempo como un medio para concebir en detalle los resultados que obtendrían al seleccionar una alternativa.

El objetivo es seleccionar entre las diversas alternativas aquella que genere mayor número de consecuencias deseadas y el menor numero de consecuencias no deseadas.

La premisa también se puede definir como una afirmación que menciona tanto como una causa como un resultado aplicables a la alternativa que se esta considerando.

El gerente debe de considerar que el efecto de sus decisiones puedan tener sobre su propio personal.

Una de las razones principales de que nuestras decisiones de que nuestras decisiones parezcan imprudentes es mirarlas en retrospectiva es que una o más de las premisas usadas no eran confiables, nuestros pronósticos de los resultados eran incorrectos.

Las premisas pueden ampliarse aun mas si consideramos la causa y el resultado como de un carácter predominantemente factico o predominante de valor.

Un ejemplo factico es aquel que se mide objetivamente, en tanto que un elemento de valor es aquel que se mide objetivamente.

Cuanto más alta sea la posición de una persona en el escalafón jerárquico de la compañía, tanto mayor será el número de premisas de valor que deberá tener en cuenta.
Hay gerentes que nunca aprenden a manejar premisas de valor. Un gerente que se siente inseguro de usarlas y, por lo tanto, se atiende principalmente a premisas facticas por temor a que sus recomendaciones resultan equivocadas, este a menudo toma malas decisiones o decisiones que son incorrectas.

Para esas personas, las premisas de valor no parecen tener un patrón general y las consideran confusas e inconsecuentes. Los gerentes o las personas que han sido adiestradas para trabajar con premisas facticas están con frecuencia fuera de su elemento cuando usan premisas de valor.

Si se tiene un objetivo claro y se debe tomar una decisión para alcanzar ese objetivo, el próximo paso es considerar las alternativas. Aparentemente cuando hay un solo camino que se puede seguir, es muy probable que sea un camino equivocado.

La habilidad de considerar y desarrollar las alternativas es a menudo tan importante como es seleccionar la mejor de ellas.El requisito es una condición que la decisión debe cumplir con el fin de alcanzar el objetivo buscado

Requisito: es aquello que es esencial o necesario.

Si se reconoce claramente un requisito, debe restringir su búsqueda de alternativas a aquellas que lo satisfagan, mientras mas capaz se de hacerlo, mejor será su desempeño en la selección del mejor curso de acción que se pueda seguir.

En los problemas de la evaluación aunque las dificultades varia según la situación, ninguna es realmente insuperable; muchos problemas pueden ser resuelto de varias maneras.

Si dos o mas alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede hacer para arreglar el asunto es echarlo a la suerte.

Si se clasifican las alternativas en orden de prioridad, normalmente se sentirá mejor respecto a la situación; una o dos premisas conducentes a la decisión de aceptar una alternativa pueden tener una consecuencia tan favorable que contrarreste a un gran numero de efectos indeseados.

Ya que se hayan revisado las alternativas, lo siguiente es evaluarlas y seleccionar la que brinde mejores oportunidades para que se pueda alcanzar el objetivo.

Bien se podría inclinar a preferir las alternativas cuantificables, corre el riesgo de tomar una mala decisión si pasa por alto las que son cualitativas.

La selección de alternativas exige a menudo la toma de decisiones para evaluar las alternativas.
En la evaluación hay que razonar, ponderar las ventajas y las desventajas, y considerar las consecuencias.

Al seleccionar alternativas, quienes toman decisiones pueden valerse de tres recursos:
La experiencia.
El ensayo.
La investigación.

Los gerentes experimentados de primera línea generalmente piensan que de errores cometidos por ellos en el trabajo, han obtenido enseñanzas que les sirven como guía casi infalible para la futura toma de decisiones Los gerentes que tienen muchos años de experiencia suelen creer firmemente en esto.

Mucha gente no aprende de sus errores; por eso hay personas que parece que nunca mejoran su desempeño en la toma de decisiones.

Muchas de las personas no saben porque cometieron un error. También puede suceder que determinada experiencia no sea aplicada a nuevas decisiones o situaciones.

Para solucionar cualquier problema por medio de la investigación es necesario reducirlo a sus componentes y a los varios factores tangibles e intangibles que se están estudiando.

De ordinario del estudio y el análisis son menos costosos que el ensayo.

Aunque se necesiten muchas horas para encontrar la solución optima de un problema el costo total será menor que ensayar las diversas alternativas.

Poder conceptuar en forma matemática constituye uno de los pasos más importantes hacia su solución.

El enfoque se esta volviendo cada vez mas popular en el área de la toma de decisión gerencial.

En la política como ayuda los gerentes almacenan en la memoria un inventario de soluciones gerenciales para los problemas enfrentados por una compañía; la política y los manuales administrativos, las especificaciones y los archivos de los departamentos contienen las políticas, procedimientos y estándares escritos.

Para seleccionar la respuesta correcta de un problema es cuestión de criterio.

Un gerente de primera línea extremadamente experimentado podría conocer todas las normas y reglamentos aplicables al departamento, así como su operación, y de ordinario podría hacer lo correcto.

Las decisiones relacionadas el gerente simplemente aplico las mejor.
El árbol de decisiones es el modelo que ayuda a los gerentes a analizar los problemas y llegar a las decisiones que mayor posibilidad tienen de contribuir al logro de un objetivo.

Los grupos de los árboles de decisiones están formados por alternativas conocidas para la decisión a estudio y están presentados en forma grafica, esclareciendo así el problema.

Técnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.

No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisión Identificación y diagnostico del problema Generación de soluciones alternativas Selección de la mejor alternativa Evaluación de alternativas Evaluación de la decisión Implantación de la decisión Identificación y diagnóstico del problema:Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa.

Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluación de la decisión: "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.